Wenn man Strategie hört, denken viele Menschen an etwas, das möglichst konsequent verfolgt werden sollte.
Eine Richtung.
Ein Plan.
Eine Vision.
Und dann möglichst ohne große Kurswechsel bis zum Ziel.
Lange Zeit habe ich das ähnlich gesehen.
Das liegt vermutlich auch an meiner Zeit in großen Unternehmen. Bei IBM, Aldi Süd oder der Deutschen Bank habe ich erlebt, wie wichtig Klarheit in einer Organisation ist. Wenn tausende Mitarbeiter heute Priorität A verfolgen und morgen Priorität B, entsteht selten Geschwindigkeit. Meist entsteht Verwirrung. Große Organisationen brauchen Stabilität. Sie brauchen Orientierung. Und sie brauchen Führung, die konsequent bleibt.
Deshalb waren Strategiewechsel für mich lange eher ein Warnsignal.
Heute sehe ich das differenzierter.
Vor einigen Tagen habe ich wieder viele Stunden mit einem Unternehmer verbracht. Wir kennen uns inzwischen seit einiger Zeit und haben regelmäßig intensive Gespräche über Strategie, Märkte und den Aufbau seines Unternehmens.
Interessant war dabei weniger das Unternehmen selbst als die Entwicklung seiner Gedanken.
Vor acht Monaten erzählte er mir eine Equity Story.
Vor zwei Monaten war daraus bereits eine andere geworden.
Und bei unserem letzten Treffen hatte sie sich erneut weiterentwickelt.
Nicht, weil ihm die Richtung fehlte.
Sondern weil er dazugelernt hatte.
Mit jedem Gespräch, jedem Kunden und jeder neuen Erkenntnis wurde klarer, wo der eigentliche Wert seines Unternehmens entstehen könnte.
Vor einigen Monaten dachte er noch stärker in Dienstleistungen.
Heute spricht er viel mehr darüber, echte Probleme seiner Kunden zu lösen und dadurch einen strategischen Platz in der Wertschöpfungskette einzunehmen. Nicht mehr als klassischer Dienstleister, sondern als Lösungsanbieter.
Mich hat dabei weniger die konkrete Strategie fasziniert als die Geschwindigkeit, mit der sich sein Denken weiterentwickelt hat.
Das erinnerte mich an einen anderen Unternehmer, den ich seit vielen Jahren begleite.
Als ich ihn kennenlernte, hatte er eine digitale Lernplattform für Baufinanzierungen aufgebaut. Damals war das Lernmaterial für viele Qualifikationen noch überwiegend analog verfügbar. Er digitalisierte diesen Prozess und schuf damit einen ersten Mehrwert.
Einige Zeit später entwickelte sich das Unternehmen weiter und bot Baufinanzierungen selbst vollständig digital an.
Von außen betrachtet hätte man sagen können, dass er ständig seine Strategie änderte.
Heute würde ich sagen, dass er vor allem den Markt immer besser verstand.
Beide Unternehmer haben mir dieselbe Erkenntnis vermittelt.
Die Strategie hat sich nicht verändert, weil sie falsch war.
Sie hat sich verändert, weil sie gelernt haben.
Ich glaube, genau hier liegt ein Denkfehler, den viele machen.
Wir verwechseln Konsequenz mit Sturheit.
Natürlich gibt es Unternehmen, die ihre Strategie viel zu häufig ändern. Gerade große Organisationen verlieren dadurch Fokus. Wenn jeden Monat neue Prioritäten ausgegeben werden, weiß irgendwann niemand mehr, woran eigentlich gearbeitet werden soll.
Aber junge Unternehmen befinden sich häufig in einer ganz anderen Situation.
Sie suchen ihren Platz im Markt.
Sie testen Hypothesen.
Sie sprechen mit Kunden.
Sie lernen.
Und jede neue Erkenntnis verändert das Bild ein kleines Stück.
Deshalb glaube ich heute, dass Strategie gerade in frühen Unternehmensphasen keine Landkarte ist.
Sie ist ein Lernprozess.
Eine gute Strategie entsteht selten am Reißbrett.
Sie entwickelt sich.
Nicht sprunghaft.
Sondern Schritt für Schritt.
Jede Kundeninteraktion.
Jeder Fehler.
Jedes neue Projekt liefert Informationen, die vorher schlicht nicht verfügbar waren.
Die eigentliche Stärke besteht dann nicht darin, stur am ursprünglichen Plan festzuhalten.
Sie besteht darin, zu erkennen, wann neue Erkenntnisse eine bessere Richtung eröffnen.
Interessanterweise erkenne ich dieses Muster inzwischen nicht nur bei Unternehmern.
Wenn ich auf meinen eigenen Weg zurückblicke, sehe ich etwas Ähnliches.
Von außen betrachtet wirkt mein Lebenslauf manchmal ungewöhnlich.
IBM.
Aldi Süd.
Deutsche Bank.
Kapitalmärkte.
Immobilien.
Unternehmertum.
Unternehmenskäufe.
Auf den ersten Blick scheint das wenig miteinander zu tun zu haben.
Für mich gab es jedoch immer einen roten Faden.
Mich hat nie eine bestimmte Branche fasziniert.
Mich hat immer dieselbe Frage interessiert:
Wie entsteht eigentlich Wert?
Wie bauen Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile auf?
Warum werden manche außergewöhnlich erfolgreich und andere nicht?
Wie treffen gute Unternehmer Entscheidungen?
Wie entstehen starke Geschäftsmodelle?
Je mehr unterschiedliche Welten ich kennenlernen durfte, desto mehr fiel mir auf, dass sich die Prinzipien erstaunlich oft ähneln.
Die Branchen wechseln.
Die Technologien wechseln.
Die Produkte wechseln.
Die grundlegenden Muster erstaunlich selten.
Vielleicht ist genau das die wichtigste Erkenntnis, die ich aus den letzten Jahren mitgenommen habe.
Die beste Strategie ist selten die erste.
Nicht weil die erste schlecht wäre.
Sondern weil sie auf dem Wissen basiert, das man zu diesem Zeitpunkt hatte.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob sich eine Strategie verändert.
Sondern warum.
Ändert sie sich aus Unsicherheit?
Oder aus Erkenntnis?
Zwischen diesen beiden Gründen liegen Welten. Ich glaube, genau dort trennt sich gutes Management von außergewöhnlichem Unternehmertum.
Alexandre Dietz
Zwischen Unternehmertum und Kapitalmärkten schreibe ich über Ambitionen, Entscheidungen und Risiken, die langfristigen Erfolg prägen.
In den letzten Jahren habe ich Unternehmen aufgebaut, übernommen und weiterentwickelt. Als Fondmanager habe ich Verantwortung für Kapitalallokation und Anlageentscheidungen aus institutioneller Perspektive getragen. Und auf Management-Board-Ebene der Deutschen Bank an Strategie- und M&A-Projekten gearbeitet.
Die interessantesten Erkenntnisse stammen dabei selten aus Lehrbüchern, sondern aus Erfahrungswerten und Entscheidungen unter Unsicherheit.
Hier teile ich Beobachtungen, Analysen und Erfahrungen aus der Praxis.
Keine Erfolgsformeln. Kein Hype. Sondern Gedanken aus dem echten Spiel.